彼得·德鲁克弟子昨在宁解析企业多元化现象

　　昨天，由江苏鼎信咨询有限公司与彼得·德鲁克研究会联合举办的2006德鲁克管理论坛在宁举办，彼得·德鲁克先生的嫡传弟子——北京光华管理研究中心黄健东教授等，用彼得·德鲁克理论解析了企业多元化现象。

　　关键是寻找相关产品

　　黄健东说，从事多元化经营，寻找相关产品是关键。从海尔集团多元化实践中，可以看到，海尔集团初期发展时新老产品的相关程度相当大，如从最初的电冰箱行业，进入冰柜和空调行业，核心技术都为制冷技术。后来从制冷业拓展到彩电等电子技术为核心的家电产品时，技术相关性并不高，但市场方面的品牌及销售资源是高度相关的。对此，业内称为高度相关多元化时期关联性总是存在于一两个点以上，这几个点就是产品的优势所在，如佳能的照相机，复印机、传真机以其核心技术：光学+精密机械+电子板为核心竞争力。

　　多元化投资≠多元化经营

　　在中国，说起多元化经营，都会把美国通用电气公司（GE）作为楷模，这个公司由13个业务集团组成：飞机发动机、塑料、医疗系统等8个工业产品集团；消费者融资、商务融资等4个金融产品集团；1个新闻媒体：全国广播公司（ＮＢＣ）。然而，黄健东却认为，通用的多元化模式并不适用于中国。韦尔奇时代的GE公司，一方面出售了150多家企业，解雇了13万员工；一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发投入，3年内进行了40多项兼并活动，GE资本成为公司后来最重要的利润增长点。黄健东认为，GE多元化的成功，要利用庞大的资本和优质的企业信用，利用美国发达的金融工具，是一种高超的资本运作。在GE，多元化的真正含义是多元化投资而不是国内的多元化经营。在韦尔奇担任CEO的20年里，一共出售了350项业务，收购900项业务，平均两到三天便买卖一个企业，这种经营模式在中国是行不通的，因为中国的企业家缺乏像GE那样的雄厚资本，同时，国内的金融环境也不允许。

　　多元化无所谓对错

　　黄健东说，有一段时间，国内企业在谈多元化的时候曾谈到好坏之争。其实，多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。他举例说，双汇与春都，同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是位于河南的肉类加工企业，但却一个兴于多元化，一个亡于多元化。为什么？春都的兼并和收购非常盲目，门类混杂，结果17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产。双汇则围绕“农”字目标，主业突出、辅业配套，拉长产业链，形成了饲料业、养殖业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装业、连锁商业、物流配送等完善的产业群。定位明确使双汇的多元化战略充分发挥了协同效应，从而不断地加强了企业的核心能力。实习生许芬唐曙亮记者顾朔如

　　〔链接〕

　　彼得·德鲁克被尊称为“现代管理学之父”。彼得·德鲁克管理理论，从半个多世纪前通用公司的斯隆一直到今天微软的比尔盖茨，至少是足足影响了三代的企业家，他的管理思想的实践性、科学性和前瞻性已经为世人所公认。江苏此次首次举办德鲁克管理论坛暨德鲁克EDP公开课，旨在更好地在国内推广真正的德鲁克思想和管理知识，增强江苏的本土管理者在世界顶级强手中的竞争力。